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Le CEO Gert De Winter et le CFO Carsten Stolz en interview

Simply Safe est plus qu’une phase stratégique, Simply Safe est un changement de matrice de pensée.

Gert De Winter, Group CEO

Gert De Winter, êtes-vous satisfait de la première année de «Simply Safe»?

Portrait Gert De Winter
Gert De Winter, Group CEO

Gert De Winter (GDW): Oui, je suis très satisfait des résultats de la première des cinq années «Simply Safe». Le travail qui a été accompli se mesure aux chiffres convaincants que nous avons présentés en fin d’exercice, aux douzaines d’initiatives et de projets initiés au niveau du groupe ainsi qu’au nombre de nouvelles solutions d’assurance et de prestations de service lancées en cours d’année. Tout ceci en un temps record. Je suis profondément impressionné et agréablement surpris de la rapidité avec laquelle les collaboratrices et les collaborateurs de la Baloise se sont  imprégnés de l’idée de fond de «Simply Safe» et de ardeur qu’ils montrent à la mettre en œuvre. Il suffit pour se convaincre du chemin déjà parcouru d’un coup d’œil au rapport de gestion et à la cinquantaine d’initiatives «Simply Safe» en voie de réalisation à l’échelle du groupe qu’il mentionne. Et qui ne sont d’ailleurs qu’une sélection. Cette foison de projets, dont certains conduits en coopération avec des start-up innovantes telles que KASKO, n’est pas la moindre des raisons parmi celles qui nous ont valu l’an dernier le Prix de l’innovation de l’assurance suisse. Et ce n’est qu’un début, mais la direction est la bonne, et je me réjouis d’avance des années «Simply Safe» à venir.

Quel bilan tirez-vous en votre qualité de CFO, Carsten Stolz?

Portrait Carsten Stolz
Carsten Stolz, Group CFO

Carsten Stolz (CS): Un bilan extrêmement positif. Il n’y a qu’à voir les chiffres. Les indicateurs clés ont pratiquement tous été améliorés ou maintenus à un très bon niveau. À commencer par les trois objectifs stratégiques que nous avons définis pour nos clients, nos collaborateurs ainsi que nos actionnaires. La phase stratégique à l’horizon 2021 repose sur des bases solides. Les projets que j’ai initiés ou réalisés l’an dernier avec mon équipe sont également une source de  satisfaction. Par exemple notre premier emprunt hybride, lancé en septembre 2017, à des conditions record. Très bien accueillie, cette émission nous a permis d’optimiser notre structure de capital en alignant notre capital pris en compte sur le modèle Standard & Poor's et le Test suisse de solvabilité. De plus, ont été initiés des projets appelés à simplifier grandement le pilotage financier de l’entreprise ainsi que son processus de transformation financière. L’esprit Simply Safe consiste certes à simplifier les prestations offertes aux clients mais également à améliorer constamment nos processus internes ainsi que notre cœur de métier. Ces optimisations font de la Baloise une entreprise plus rapide, plus agile et plus perméable aux informations financières.

Quel est le but de l’amélioration des processus financiers?

CS: Tout compte fait, c’est aux parties prenantes que doit profiter cette amélioration. À nos collaboratrices et nos collaborateurs, mieux outillés pour mieux travailler, parce que disposant de données de base de meilleure qualité, plus consistantes et plus rapidement accessibles. À nos clients, auxquels nous serons plus prompts et plus efficaces à apporter le confort de prestations et de produits leur offrant un supplément de valeur ajoutée. Enfin, à nos actionnaires, qui bénéficieront d’une gestion des ressources d’une efficacité et d’une transparence encore accrues. L’objectif est ambitieux et exigeant, car nous évoluons dans un contexte multilatéral, où chaque étape d’un processus nécessite un support informatique plus présent et plus soutenu. Mais la fin justifiera les moyens et fera de la Baloise un ensemble encore plus agile.

Pouvez-vous donner un exemple de ce gain de transparence?

CS: Un exemple concret de cet effort est notre «Cash Radar». L’entreprise cotée en bourse que nous sommes entend assurer à ses actionnaires un dividende attractif, de même qu’une valorisation de leur titre. Cette dernière dépend toutefois de nombreuses variables et ne peut être exprimée, comme on le ferait par exemple pour une augmentation du bénéfice, par un simple chiffre clé. À première vue, cela peut paraître déroutant, habitué que l’on est à assimiler le bénéfice à des disponibilités liquides. Aussi la Baloise est-elle parfaitement transparente quant aux rapports de réciprocité que les chiffres clés «liquidités» et «bénéfice» entretiennent avec le dividende ainsi qu’avec une génération de valeur profitant à ses actionnaires. Un autre exemple est le Test suisse de solvabilité. L’année dernière a été de ce point de vue d’une transparence grandissante. Les chiffres exacts seront communiqués fin avril, mais il est d’ores et déjà acquis que notre taux sera de loin supérieur à 200%.

Pourquoi le bénéfice n’est-il pas un repère de pilotage suffisant?

CS: Un bénéfice est au fond un «gain comptable», c’est-à-dire un gain établi correctement, selon des normes comptables reconnues, mais ne signifiant pas forcément plus d’argent liquide en portefeuille puisque n’existant, dans un premier temps, que sur le papier. La logique est la même que pour un bien immobilier, qui, acheté à un certain prix, prend de la valeur avec le temps, la demande ayant augmenté. Théoriquement, la maison vaut davantage, mais tant qu’elle n’a pas été vendue – ce qui est souvent le cas pour la bonne raison que l’on y vit – on n’a pas pour autant plus d’argent en poche. Or, c’est précisément cet argent en poche qui est déterminant pour nos actionnaires, car c’est avec lui, et lui seul, que nous payons les dividendes ou finançons nos investissements dans une croissance future. Ce qui compte pour nos actionnaires n’est donc pas le bénéfice comptable. L’essentiel est la devise: «Cash is King». Ce à quoi visent désormais nos métriques internes est une génération de cash opérationnel conforme aux exigences de durabilité et de solvabilité. Telle est la raison des 2 milliards de francs de liquidités que nous voulons injecter dans la holding d’ici à 2021. Et c’est à cette fin qu’a été développé le cash radar, lequel nous permet de surveiller les facteurs clés de cette génération de cash, d’optimiser la croissance de valeur et de continuer à faire évoluer nos activités.

Ce qui compte pour nos actionnaires n’est pas le bénéfice comptable. L’essentiel est la devise 'Cash is King'.

Carsten Stolz, Group CFO

Faire évoluer les activités, voilà un enchaînement intéressant. Gert De Winter, où voyez-vous la Baloise dans un avenir immédiat?

GDW: Les chiffres publiés pour l’exercice 2017 montrent que la Baloise est très bien entrée dans la stratégie «Simply Safe». La solidité de son métier opérationnel et sa forte capitalisation le soulignent. Plus intéressante serait par conséquent la question de son développement à long terme. La Baloise existe depuis plus de 150 ans. La question à se poser est donc celle de savoir ce que nous devons faire pour qu’elle soit encore là dans au moins 150 ans. Les initiatives lancées sous le signe de Simply Safe préparent l’entreprise à l’accélération des mutations technologiques et sociétales qu’elle aura à gérer.

Simply Safe est donc plus qu’un programme stratégique quinquennal?

GDW: Et comment ! «Simply Safe» est plus qu’une phase stratégique. «Simply Safe» est un changement de matrice de pensée. C’est pour cette raison que je tiens tellement à donner à chaque collaboratrice, à chaque collaborateur l’envie de monter dans le train avec nous. En nous centrant radicalement sur nos clients, nous rompons avec les anciens modèles. Nous cherchons de nouveaux domaines d’activité, nous cherchons des coopérations permettant de créer avec d’autres, qui ont le même objectif que nous, une véritable valeur ajoutée. MOVU en est une première esquisse; cette collaboration va nous permettre de donner un coup d’accélérateur à nos prestations du domaine habitation. Il en va de même pour ce qui est de la mobilité de nos clients, un secteur que nous prospectons avec «Drivolution» et «Mobly» en Belgique et «FRIDAY» en Allemagne. Les prestations d’assurance de demain auront sans doute dans la vie des gens un ancrage à la fois plus large et moins visible qu’aujourd’hui. Les assureurs ne feront pas que régler des sinistres. Ils auront aussi à cœur de faire de la prévention et de proposer des prestations d’assistance, d’habitation, de mobilité, de santé et de prévoyance vieillesse. Les premiers à effectuer cette transformation seront aussi les gagnants, ceux qui resteront dans la course. Le plus beau de l’histoire ? Réussir cette mutation n’est pas forcément une question de taille, mais de rapidité, d’agilité et de volonté de changement. La Baloise est en Europe une entreprise d’assurance de taille moyenne. Beaucoup considèrent cela comme un handicap concurrentiel. J’y vois moi, au contraire, une grande force.

Dans quelle mesure?

GDW: Menée à bonne fin, notre stratégie de recentrage nous a conduits à concentrer notre énergie sur la Suisse, l’Allemagne, la Belgique et le Luxembourg, c’est-à-dire des pays ayant, selon nous, un réel potentiel de croissance, y compris à long terme. C’est une voie dans laquelle nous sommes déjà très bien engagés, sans gaspiller de précieuses ressources sur des marchés que nous n’estimons pas durablement attractifs. À quoi s’ajoutent les possibilités littéralement illimitées que le numérique offre aujourd’hui à notre métier. Les canaux numériques sont appelés à jouer dans la distribution des prestations d’assurance un rôle croissant, et ces canaux, on le sait, ignorent les frontières. Le fait d’avoir dans le plus grand nombre possible de pays une présence physique coûteuse ne constituera donc pas forcément un avantage. En un mot: Je suis convaincu que la Baloise est parfaitement outillée et qu’elle a juste la taille qu’il faut pour gérer les défis à venir.

C’est également ce que pensent vos actionnaires si l’on en juge par l’évolution du cours de l’action de l’an dernier.

CS: C’est vrai, l’action Baloise s’est appréciée l’an dernier de près de 20%. Une jolie performance! Si l’on  ajoute à cela le dividende, le rendement se chiffre à plus de 22%. Et si l’on regarde la rentabilité annuelle générée ces dix dernières années par l’action, on constate qu’elle a toujours été d’environ 7% en moyenne. Notre objectif de cash à l’horizon 2021 est d’injecter dans la holding pour deux milliards de francs de liquidités qui, affectés à des investissements productifs ainsi qu’à la rémunération de nos actionnaires, continueront de faire de la Baloise un placement attractif. L’augmentation du dividende à 5.60 francs décidée cette année souligne cette ambition.

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